当团队规模超过10人时，您还能一起进行发布计划吗？

在决定下一个版本要做什么时，并估计每个用户故事的时间（以及给定故事的子任务）时，你们是在小组中还是在经理中这样做？

对于10人的团队来说，这可行吗？

多久时间？

优先级排序应由单个产品所有者完成，并要得到各个利益相关者的意见，其中包括高级开发人员，该高级开发人员是代码的利益相关者，并且像业务利益相关者一样负责功能需求，并负责非功能需求。

估计绝对应该由将要进行工作的人员来完成，而不是由承受着交付压力的经理来完成，但是您的直觉是正确的，即有超过六个人将花费数小时来争论这个问题。在理想的世界中，您确实应该分解团队，以使单个团队中的人数不少于4且不超过7。恕我直言，理想的情况是5。

如果由于某些原因这绝对不可能，并且您需要在接受该原因之前应用5个原因，然后再接受这5个原因，则该团队应选择一个4-5人的团队代表他们进行估算。

我认为，您不应该以10人为一组来进行发布计划。最有可能您将参加一个大型会议，在任何给定的讨论中，有6-8人将感到完全与世隔绝和无聊。再加上将3-4个小时的精疲力竭锁在一个房间里。考虑一下，如果有10个人讲话，那么您的交谈太多了。如果他们不说话，您可能不会获得宝贵的意见。

我们所做的事情与约瑟夫的公司非常相似。先前的发行版有8位工程师，发行计划花了2个星期的时间。这绝对是残酷的。每天只有几个小时，我认为我们所有人都开始尝试尽量少说话，以便会议早日结束。

这使我们的团队规模扩大了一倍以上。因此，我们分成了一些较小的团队，这些团队将永久拥有产品的某个区域。每个较小的团队都有领先。然后，我们仅使用潜在客户进行了高级发布计划，因为现在我们一个房间里只有4个开发人员，所以进展更快，更高效。在这段时间里，我们确定了哪个团队将负责哪些故事以及如何划分产品。同时，这也给整个产品带来了更大的前景。

然后，每个潜在客户都回到自己的团队，并完成了仅由该团队负责的发行部分。在这段时间内，我们填写了一些细节并分配了故事点值。

最后，所有内容都放在一起，我们进行了最后的演练（演示而非讨论），以便团队中的每个人都知道整个团队的状况。

尽管我们没有使用此方法获得完全成功的发布，但我确实认为总体而言发布计划比以前更加顺畅，我们可以从中获得更多收益。关键在于，在任何给定的会议中，我们的开发人员总数都不会超过3-4个，而且仍然听到了所有人的声音。

如果可能，我建议您将10个开发人员分成3组。如果您不能将整个发行版划分为3个几乎不重叠的区域，那么即使2个小组也要比一个大型团队更好。

实际上，我是多个项目（和多个团队）的牵头人，其中有10个以上。在我从事的几乎所有项目中，发布计划都是由潜在客户和业务分析师完成的。但是，在我们的情况下，BA不是经理，因此经理实际上并未参与发布计划。

估算是由实施团队完成的，尽管这两个部分是分开的，但它们之间却息息相关。

估计是多少时间，一个任务需要得到完成，而发布的规划是，当这些任务被定于工作。

计划应根据业务考虑进行，而估算应根据技术考虑进行。因此，估计和计划分手了。

经理可以更有效地完成此任务。在小型团队中，角色往往会混淆。每个人都参与其中。但是随着团队的成长，这变得难以管理，并且需要明确定义角色。

尽管我确实渴望参与所有工作，但这却没有生产力。