我似乎反复陷入这样的情况，即发布日期的确定不是基于任何技术因素，而是因为Sales某个人当时已经承诺要与客户联系。根据与其他公司开发中的朋友的讨论，似乎发生了同样的事情。

“这里是承诺的功能集，这里是承诺的发布日期”，很难争辩，因为在这一点上有钱可赚，而这一切都胜过一切。

总的来说，有没有办法解决这个问题？ 如果不是此版本，将来如何？我的问题是，我看到这样做的唯一方法是尽我所能，但是可以说按原样发布软件。

我不想发布臭虫缠身的软件，因为它是我的名字，但是一次连续80小时工作几个月，一次就证明了任意设置的发布日期。

编辑：记录下来，我现在不每周工作80个小时，这是我想到的，因为要满足发行日期之前预期的功能集需要什么。

停止每周80小时的锻炼。这是积极的加强。因为他们按预期的成本准时获得产品，所以无论产品对您有何影响，他们都将继续生产。

如果他们不能合理地安排时间，那是管理层的错。不是你的。

让他们错过一些最后期限。

总的来说，有没有办法解决这个问题？如果不是此版本，将来如何？

当然有：让他们用这种方法严重失败。没有什么比失败更有价值。

在开始之前自己做一个估计并展示给他们。然后尽力而为，编写良好的代码，停止用空闲时间来补偿他们的愚蠢，然后当他们抱怨之后，提醒他们基于工程原理的时间估算。

您最好从当前项目开始执行此操作。

如果他们一直把问题归咎于您，那么您最好开始寻找新工作，因为没有什么可以说服他们他们是问题所在。

事后，我认为这个问题实际上与乔尔（Joel）的一本著作《EA：人类的故事》中著名的EA故事有关。

这通常是由于不正当的激励而发生的-向销售人员收取佣金，而向生产人员收取薪水。销售人员可以使用几个杠杆：功能，成本和交货日期。他们强烈希望降低成本，因为这通常会降低佣金，因此他们倾向于提高功能和交付日期（就更早而言）。他们将尽力推动这些交易，以完成交易。

尝试一下，从他们的角度来看它。他们也有一个家庭要养活-如果完成我已经工作了几个月的销售之间的区别只是缩短了计划的几周时间，那么这是一个令人难以置信的诱惑，特别是如果我不这样做真正理解那意味着什么。

诱惑是说“总是如此，而且永远如此。” 但是我工作过的一个地方至少提出了一个解决方案，如果没有实施的话……一位经理终于举手说：“如果程序员的加班费被用来完成销售，那么他们应该得到一部分佣金。” 它并没有实现，但是它可以使每个人的动机更加紧密……程序员很高兴听到必须立即发布的新功能，因为他们期待着佣金，并且销售人员很少会创造这种情况，因为他们不太可能发挥自己的优势。

必须就这些决定咨询开发团队，否则您将永远无法摆脱困境。如果您不管理团队，那么您的一名直属经理就需要提倡开发团队。如果它们是问题的一部分，那么您可能需要考虑其他就业选择。

一般而言，未经产品管理部门的认可，销售人员不应做出任何承诺，产品管理部门显然应与开发团队协商时间表。在大型或小型公司中，绕过这个问题确实没有很好的借口，因为最终销售团队会为交付不足（无论是质量还是范围）承担一些责任。

在较小的公司中，这几乎是普遍的事情，因为它们更需要完成交易。在我参加公司的销售会议之前，我对此一直很苦，但是我至少可以理解它发生的原因和原因。

客户希望它能快速运行，并且很多人都很难获得。这鼓励销售人员按时承诺，只是为了签署一些东西。签订的合同是黄金，因为您可以使用其中一项获得资本或信贷。有时，有一个紧迫的截止日期总比什么都不做要好。

其他时候，如果这是一个火爆的市场，并且有很多竞争对手，那么该公司迫切需要比其他任何人都更快地推出一种产品。一家大公司或一家拥有更多资本的公司总是可以雇用更多的资源，而规模较小的公司则不能。

令人毛骨悚然的是，最后期限确实是人为的，并且由销售和管理人员推动，以确保自己获得巨额奖金。

不要养成每周工作超过45小时的习惯，这对您的健康有害，首先是这样。

我已经在房子的两边工作了。请记住，没有销售人员，就不会有下游工作或项目。

如何应对销售过量承诺：估算一下，然后至少乘以130％（总是计划至少30％的应急费用）。提供并记录所述估算。意识到在销售过程中您的工作量估计会减少。这是确定的，只是有管理雕琢出的许可证/销售/委托协议的这些时间任何减少。如果你是一家上市公司，这得到棘手与VSOE，但直到你打销售乡亲合同责任的前期过程中他们的销售过程中，它会成为你以后的问责制。

您可以使用许多策略，但是通常需要获得管理层的批准或支持。

1. 支付给开发人员加班费的比率更高。如果您赚了很多额外的钱，那么加班并不是一件坏事。而且，如果这开始影响公司的底线，管理层将对销售施加压力，以更好地进行估算。

2. 根据利润而非总销售额向销售人员付款。他们估计中未包含的每个工作小时都会对佣金产生不利影响。

3. 将开发人员可以工作的小时数限制为40（或您所在地区的标准工作周数）。

4. 让销售人员在开发人员工作的每一小时工作。如果他们希望您花更多的时间来完成他们的项目，那么他们也必须在那里。找到对他们有用的事情，例如编写文档或制作带有书法的，手工照明的“ 设计模式”和“ C ++标准模板库”。

5. 让开发人员估算每个工作，而不是让销售人员去做。至少通过这种方式，您可以使计划更加合理。但是，这不是一个很好的解决方案……开发人员常常很难估计所需的工作。即使估算是合理的，但无法预料的事件也会阻止您达到目标。另外，我们所有人都倾向于在一个长项目的开始时不像在截止日期前那样紧迫地工作。这些是促使敏捷支持者拥护的较短开发周期的因素。

6. 采取“敏捷”方法并拒绝提交。敏捷将需要更多的客户参与，但是它也可以为客户提供更大的灵活性，因为他们也不必一定要预先承担项目的最终形式。开始时，销售人员可能对此并不满意，但是当他们意识到可以为出售更多作品提供大量机会时，他们可能会改变自己的音调。

我认为最不吸引人的解决方案是使销售团队在潜在客户眼中看起来很糟糕的任何方法。销售团队是公司的面孔。让他们看起来不好对整个公司都有害，而且这可能无法解决问题-他们可能觉得他们需要为客户达成更好的交易，以重新获得信心。

放弃

答案中已经有很多明智的建议，希望可以帮助解决这种功能失调的关系。但是最后，您可以决定要工作多少。

同事很容易承受过度劳累的压力。但是，这样做会牺牲您的个人生活。

您可以执行以下操作：

• 对您的老板说：“我必须加班的时间比我在这里要多得多。从现在开始，我每月的工作时间不会超过X个小时。”
• 正如其他人所建议的，估计事情要花多少小时。提醒他们“在我每月X个小时的限制内，我可能不会在截止日期之前完成此任务。” 将其放在电子邮件中以供以后参考。
• 截止时间过去后，请参阅该电子邮件。“明白了吗？正如我们所预计的，我们无法在合理的工作时间内达到这个截止日期。”
• 如果他们继续向您施加压力，请您加班，而所有沟通工作都失败了，请退出。

个人经验

我辞去了上一份工作，因为我一直在加班，总是被要求做更多的工作。我在离职面试中清楚地告诉他们，我很喜欢这份工作，但看不到加班的任何结束。

我在面试中也明确表达了对新工作的渴望，并得到了热情的回应。他们信守诺言：很少有人要求我在这里加班。

我的前雇主开发人员的离职率很高，由于他们因工作过度而享有盛誉，因此如今很难招募他们。招聘和培训的额外费用也许会教给他们一个教训。但是，如果不是，那不是我的问题。

首先，请记住，我们所有人通常都有工作来支持销售人员达成的交易，而不是构建技术上完美的编程技术。如果他们不达成协议，那么您就没有工作。

也就是说，诀窍是找到与销售人员合作的方法，以使每个人看起来都不错。技术团队至少要在提出建议之前就提案发表意见的过程是关键。寻找创新的方式来处理薪酬也有很大帮助-如果在工程导致大量加班而使计划工作不切实际时，销售不得不“引爆”工程，这似乎会大大减少死亡游行项目的频率。

这是您需要带给经理（有开发经理，对吗？）并说明问题的方法。这是需要在组织级别上进行的更改-销售人员需要在做出承诺之前从开发部门获得支持，在此之前，他们需要从老板那里得到指导。

您实际上无法做任何改变，但是您绝对应该将其带给您的经理。

除了尝试改变文化（祝您好运）外，任何时候他们都在您无法达到的截止日期来到您的身边，请推迟-带数字。分解项目，并向他们显示您的时间估算。如果这是一个为期六周的项目，请告诉他们。如果已在四个星期内向客户承诺了该信息，则您将无法做到，因此需要尽快分发该信息。希望您的销售人员能够与客户联系并设定更好的期望，或者与您一起合作，在承诺的时间表内提供较小的可接受功能集，并在以后添加其他功能。

编辑添加：不要让他们低估您的估计。确信它是正确的，并坚持下去。他们会尝试与您讨价还价，但不要让他们。

一项尚未提出的建议：回顾。

不要说“不，我不是在加班”，这总是会鼓励其他开发人员加入进来，使您看上去很糟糕。

但是要对您的管理层说得很清楚，您每星期必须做40多个小时才能完成工作，参与项目的每个人都应在产品交付后坐在一个房间里，找出问题所在并我们可以做些什么来阻止它再次发生。或者，更好的是，每个项目都应该进行回顾，以讨论进展顺利和错误的地方。

如果您是对的，并且是推销员过度投入，那么这将很快变得非常清楚。但是不要抢占结论，也不要在事实之前进行对抗。从团队可以按时交付而不加班的事情上谈论它。

您永远不会知道，您甚至可能发现自己的流程得到了改进，这可以使销售人员的估算更加可行。

绝对没有办法完全解决这个问题。销售的本质是过度承诺。作为销售代表，您可以在那里使潜在客户的问题神奇地消失。好的销售代表只会稍微夸张，不好的销售代表会给自己带来很大的尴尬。

您所做的任何事情只会（至少）引起产品人员和销售人员之间的紧张或紧张。您可以非常努力地防止销售代表出现严重的问题，但最终，开发人员和销售代表将从同一银行帐户中付款。您的公司将作为一个整体而成功或失败，因此以销售开始内战将无济于事。

如果您有一个或多个习惯使自己尴尬的销售代表，则销售管理部门将解决该问题。作为一名开发人员，您将不会有做任何事情的影响力，因此您应该专注于利用他们给您的时间和资源提供最好的产品。

不知道您的公司结构就很难回答。

一些帮助的常规工具是：

• 达成一致（但负责人而非销售）质量控制
• 制定产品路线图（内部和外部）

通过就质量控制达成协议，您有一个业务驱动的理由而无法发布错误的软件。您可能需要说服老板，为什么这很重要（希望不是很重要），但是有很多文献可以帮助您。

通过制定产品路线图，销售人员可以知道他们可以和不能向客户承诺的事情。如果要更改路线图，则必须与产品经理/项目经理/开发经理或其他任何需要更改的人一起提出。

如果他们向尚未被同意的客户承诺某些东西，那么运气就不好了。希望您的路线图基于客户需求的市场数据。“您究竟建议我们从其他8个优先级高的功能中删除哪些证据可以证明我们的客户群需要？”

最后，正如已经预期的那样，每周80小时都不工作。您甚至没有通过这样做来帮助公司，因为您只是在帮助他们挖一个更深的洞。

没有

我试图将其设为两个字母的答案，但堆栈不允许我...但答案是

没有

当然，如果您拥有/经营公司，那并不是完全正确的。如果您在该位置，则可以拉扯销售团队，并“发表意见”。但是，如果我怀疑您只是“低级”技术人员，那么您唯一的办法就是抱怨“向上”的指挥链。话虽这么说，我的经验是，在发生这种情况的公司中，管理层知道情况并且不在乎。

向他们显示此图像（或this），并告诉他们您正在使用不可能的三角形。

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在任何项目中，如果您修复了这三个方面的两个角落：

• 时间
• 范围
• 质量

...那么第三个是唯一灵活的一个。使得不可能的是期望。如果他们总是将时间定得太短而范围定得太大，那么质量将始终受到损害。在敏捷项目中，所有三个角落或多或少都具有灵活性。

（免责声明：我从传统项目三角形中排除了成本因素，并以质量为角。时间就是软件项目中的成本。）

我希望您成功地实现了更加敏捷的项目管理。

这里已经有一些非常好的答案。我要补充一点，您不应被迫赶上他的最后期限而损害自己的利益。另外，我肯定会与销售人员谈一谈，并提醒他，如果他承诺过多，并且公司无法兑现诺言，那么他（和公司）将不会在将来受到信任，从而会失去未来的佣金（和因此，切合实际（即向编程人员咨询）对他来说是最大的利益，这样他就可以赢得公司的信任。在短期内，他可能会因不切实际而受益，但从长远来看，他会因不良推荐而损害其在客户，雇主和未来雇主中的声誉，从而蒙受损失。

当销售人员比其他任何人都更了解金钱时，请以这些方式与他交谈。

通过敏捷开发，我们看到顾问的卖点大约为1000-1500。如果您可以根据积分标准将销售流程更改为他们必须销售的地点，那么销售团队将被迫与开发团队一起进行合理的估算。

一切都下降到一个关键点。如果您认为您无法维持实现销售承诺的时间表所必需的速度，那么就不要致力于这项工作。如果Sales承诺过多，那么在您同意工作之前，这不是您的问题。那是你的问题。提醒老板，所有销售人员要做的就是说“是”，他们就会收到支票。您实际上是兑现承诺的人，因此，如果您说不能兑现承诺，那么老板应该在听。如果您有一个不幸的经历，那就是要有一位经理在可能和不可能的事情上更多地听其销售人员而不是其发展人员的话，那么您拥有迪尔伯特风格的PHB，您应该更新自己的简历。

这就是我喜欢敏捷的原因之一。从最初的设计讨论起，开发团队就参与其中。您可以从两端校准一个“点”。开发团队大致（明确地或凭经验地）决定一个点固有的开发工时量，然后管理层可以使用该工时来计算每周的点数，每月的点数等，从而得出美元的数字。到那时，您的销售团队现在具有与当前人员级别完成当前范围所需的成本和时间有关的数字。如果一旦有了这些数字，他们就承诺过高，那么他们就白费力气了。

在他们把工作交给您之后，对工作进行说明，并让他们知道需要多长时间。然后当他们乌鸦时告诉他们。

“很抱歉您做出了这一承诺，但是鉴于我可以支配的资源，需要X个小时才能完成”

每次都这样做...对我有用。

基本上告诉他们他们可以拥有快速，便宜和良好的服务，选择两个。

实际上有一种方法-一种真实的方法，而不是空洞的陈词滥调-但您可能不喜欢它。

让开发团队的人员参与销售过程。

现在，显然您需要一个具有良好人际交往能力的人，而销售人员不会因为骑车而受到羞辱。这个人需要对您所做的工作有广泛的了解。他们并不需要一个代码忍者，他们只需要在一般编码的温和的理解，尤其是你的发展过程中，是在评估工作相当不错。

对于业务分析师或项目经理而言，这确实是一项工作。这些工作在许多公司中的薪水如此之高是有原因的。他们结合了两个非常重要且截然不同的技能。如果您没有真正的文学士或项目经理，但拥有具有社交技能的高级开发人员或架构师，他们也可以做到。

您还需要为销售人员提供明确的指导原则。实际上，您（与您的开发团队一样）正在派人代您进行谈判。如果您不给他们任何参数，他们只会协商对他们来说看起来不错的东西。这就是为什么您总是给他们参数。

一旦你理解了项目范围，制定出你需要多少时间想拥有用于构建，测试，范围变更，等等，加上缓冲一定量的，然后给他们，这个数字与“授权的最低限度”一起-在在使项目面临巨大风险之前，他们可能会走的最低。期望他们也将这个数字降低一定数量，因此将您的最低限额提高到比实际需要的水平高一点。

请放心，他们的管理层正在做同样的事情。销售经理不希望销售人员出售无利可图的交易。他们正在进入每次谈判，并提供一系列与目标获利能力和最低获利能力相对应的数字。

您可能不是他们的经理，但是如果您在他们甚至没有开始谈判之前就以书面形式记录所有这些内容，那么当人们开始询问有关项目为何落后于进度的问题时，您与高层管理人员的立场就会更加坚定。但这不仅与CYA有关；还与CYA有关。老实说，销售团队不知道某些事情要花多长时间，您可以通过向他们提供全面的信息来帮他们一个忙。

另一件事：不要指望销售团队让您的团队参与其中。您还需要销售经理和主管的支持。如果您从风险的角度进行研究，它确实应该不会太难。您不想出售失败，是吗？想想付出代价的公司声誉。想想诉讼的费用。在可以签署任何交易之前，必须有技术人员参与任何谈判。

而且，如果您真的不能诚实地向管理层出售该想法，那么我是否可以建议寻找新的雇主？因为无论如何，您的时间可能不会更长。

这样的分歧通常是由于缺乏沟通造成的。他们要么不了解他们给您施加的压力，要么您不了解他们真正的要求。无论哪种方式，要解决该问题，都需要从另一角度来了解情况。

您是否曾经尝试销售软件？对于许多开发人员来说，这似乎并不是最好的答案，但是除非您尝试过，否则很难从销售方面看到业务。如果您是优秀的开发人员，请写一些您真正想写并出售的东西。您可能会看到它们有一些有效点，或者可能看不到它们！