一个成熟的敏捷团队是否需要任何管理？

在最近对Scrum进行激烈辩论之后，我意识到我的问题是我认为管理对于完全敏捷的团队来说是非常不必要和多余的活动。我相信成熟的敏捷团队不需要管理或任何非技术性的决策过程。在我看来（显然犯了错误）的眼中，唯一合适的，能够管理一支成熟的开发团队的人就是他们的教练（他是技术上最胜任的，具有适当沟通能力的同事）。我无法想象Scrum大师如何为这样的团队做出贡献。

作为一名经验丰富的开发人员，当团队中有一名教练时，我不是一个经验丰富的开发人员，但却善于计划生产周期，因此我很难在Scrum和经理中实现和理解这些东西的价值。那有什么意思？没有发展技能的人到底如何管理一支技术含量高的团队？也许这里的管理意味着其他？

我认为管理是浪费时间，是不成熟的副产品。以我的理解，一个成熟的团队完全可以自我管理。显然，我错了，因为很多伟大的人都说了相反的话，但我无法说服自己。

您在这里犯了很多错误。

第一个假设Scrum Master是经理。他们不是。他们基本上是管理员兼促进者。他们确保事情按Scrum计划进行，但如果您是成熟的敏捷团队，则不必告诉您如何做。它大多只是发生。

但是他们不会监控您的工作质量，也不会禁止您放假或类似的事情。他们也不管理产品或项目；那是别人做的。

您正在犯的最大错误是假设您可以摆脱在其他问题中描述的情况（“开发人员目前尚无法进行敏捷编程实践。没有单元测试，没有成对编程，没有CI（嗯？这是什么？）……你明白了。”）一夜之间“成熟的敏捷团队”。那根本不可能。算了吧。甚至不要尝试。

如果您希望获得通宵的结果，请考虑采用更有条理的项目管理方法。并雇用一些经理。

如果企业希望您变得敏捷，那就需要时间，也需要文化变革。是的，首先，当您处于改进的混乱阶段时，它将需要管理。无论是个人还是团体，都必须做出一些决定。

您需要一个人或一个小组来负责全局，向开发人员和业务部门说明当前情况，并向您说明需要改进的选项，弄清楚业务部门需要什么，然后指导人们完成工作它。

要使自己成为一个成熟的敏捷团队和自我管理要花很长时间。大多数团队永远不会到达那里。

以我的理解，一个成熟的团队完全可以自我管理。

让我们假设您是正确的。我不知道一种方法，所以我们不要讨论它。

问题在于，即使是一个自我管理的团队，最终也会拥有具有良好社交和政治能力的人，可以代表该团队代表其他部门。跟踪每个人的工作情况，休假时间等的人员。处理HR废话和预算的人员。与QA和PM组争论的人，以便团队的其他成员不必这样做。调解开发人员之间不可避免的人际争执的人。有人安排会议并保持士气。

这个人是经理。

• 您有一天回家，而支票支票却没有...
• 您想请假，但团队太忙了，已经有一年了...
• 您的妻子或孩子生病了，需要您每周减少20个小时
  ，共6个月。
• 财务部门要求削减预算，必须要有人去。
• 咖啡机坏了，没人能修理。
• 您的团队是如此出色，没有缺陷可以修复，也没有要添加的功能，您已经用完了-现在该怎么办。
• 客户不会为完成的工作付费
• 客户希望完成的工作超出了您的能力，因此愿意为此付出代价。

在此列表中，我看不到我职业生涯中没有发生过的任何事情。我在此列表中看不到任何需要高度技术技能解决的问题。我看到列表中有很多东西需要坦率地说，大多数开发人员没有，而好的管理人员则需要，无论他们过去所管理的技能是什么。

停止套袋管理者-认识到您有一套技能，而他们有另一套技能。所有组织都需要所有这些技能。您会做他们的工作，就像他们会做您的工作一样。很少有人能同时兼顾这两个工作，很少有人能同时兼顾两者。没有管理者会发生的事情是事情慢慢地陷入混乱的状态。如果幸运的话，它早就被认可了，就聘请了经理，突然之间所有的问题都像魔术一样消失了。在这里体验）。

我认为管理是浪费时间，是不成熟的副产品。

哇。您最近没有与任何优秀的经理一起工作，对吗？（我们都与坏人一起工作过）。

我看到人们偶尔会犯一个错误，即认为他们不完全理解的事情很容易。

（商务人士对此特别内--您是否收到过质量低劣的规格和确定的最后期限？）

在大多数企业中，开发团队是更大整体的一部分。经理是团队与公司其他部门之间的接口。一个好的经理将在两个方向上处理这种关系，确保团队得到他们需要的东西（需求，办公空间，新计算机，荣誉，奖金等），并传达来自角落办公室的（不断变化的）优先事项。

设立角落办公室的原因有很多，其中大多数与该职位无关。

请记住，大多数管理人员会根据可用的信息（可能与您可用的信息不同）做出最佳决策。

如果您有一个完全成熟的开发团队，而这个团队是一个完全成熟的公司的一部分，该公司拥有完全成熟的客户，并且没有任何变化，那么您可能会不需要大多数管理人员。术语是乌托邦。

祝你好运。

ps-阅读不要称自己为程序员 -出色的建议，并且比我更好地解释了其他商业世界如何看待我们。

Scrum管理员或经理的工作通常不充当独裁者的霸主。经理的工作是确保其团队在业务中取得成功。这包括雇用合适的人员，获得合适的设备以及保持产品的战略眼光。经理应该像边裁一样，保持对团队成功并不重要的细节和细节干扰他们的进步。

问题的部分原因是“ Scrum Master”很可能是整个历史上标题最不准确的角色。“ Scrum Facilitator”会稍微准确一些，但是正如其他人之前指出的那样，SM的工作不是管理团队，而是解决问题，以便（自我管理）团队继续他们的工作。是的，Scrum主管还负责确保发生Scrum：用剩余的时间更新任务，保留站立式会议并增加价值，更新烧坏情况并跟踪速度等等，但这仍然是教练和促进角色，而不是管理角色。

问题的另一部分是，角落办公室的人们想知道诸如“我什么时候可以发布软件？”之类的问题的答案。和“它将包含哪些功能？” 并且他们习惯于向“项目经理”提出这些问题，并得到许多令人印象深刻的甘特图的支持，而很少或根本没有提及诸如不确定性之锥之类的不舒服的事情。

在Scrum中，从任何给定的发货日期的“意愿”，“力量”和“不会”功能的粗略清单入手是可行的，但是对于某人（可能是Scrum主管）来说，肯定有一个角色随着时间的推移，这些名单中不可避免的变化将使总部办公室保持最新。我很想考虑该活动，并处理结果反馈并将新功能请求作为“管理”进行管理，尽管管理与过去许多项目经理可能做的工作不同。

如果您认为不需要管理层，谁来执行以下组织工作，谁来应对以下情况？

• 必须找到新客户。您如何销售产品？您如何做广告？
• 必须购买材料，必须找到供应商
• 必须与其他公司，银行或政府机关进行外交讨论

我在一个没有经理的小团队中，它可以正常工作。为什么？老实说我不知道​​。

我最好的猜测是，这取决于您的类型。有些人是“计算机”，因此需要为他们提供一个进程。其他人是“程序员”，并且有能力从零开始创建自己的世界和结构。

我必须创建一个系统或被另一个人奴役；我不会推理和比较：我的生意就是创造。-威廉·布莱克

编辑以响应glenatron的评论：
这不仅仅是一个开发团队。我们有一个CEO，一个接听电话的接待员和一个IT人员。我们直接通过电子邮件，电话或会议与客户沟通。我们的主要业务是创造和销售自己的产品，而不是寻找合同。但是也有合同。

我已经考虑了更多，这是我认为它起作用的原因：
1.我们主要是创建自己的产品，而不是创建别人的产品。
2.我们独立地具有一致的职业道德，而没有监督。
3.我们具有领域知识。
4.运气。少数人相处和共同工作。

有人提到Valve公司也没有管理人员。Valve创造了自己的产品，而不是创造别人的产品。我认为一家产品公司更适合自我管理。因为您是客户，所以没有走与客户期望不同的道路的风险。在游戏公司中尤其如此。让您的游戏变得有趣。

您无法管理自己的娱乐方式。您无法管理原始艺术创作的方式。