如何与微观管理的项目经理打交道？

也许我只是天真，但是当我尝试破译一周内要完成的任务时，我无奈地认为，制定项目进度表的人需要接受一些补救培训基本项目管理。

例如，今天分配给我13个任务，最短的持续时间为.13天（Microsoft Project中的默认时间度量），最长的持续时间为.75天。我忍不住认为这是在不到10分钟的时间间隔内公然的微管理计划项目。

管理的效果在任务减少，资源分配在某些时间点超出容量两倍的情况下变得明显，并且花费更多的时间来完成任务并弄清楚下一步工作比实际工作要多。

我如何说服项目经理创建更长的任务并看到更大的图景？

要求您的经理为每个任务设定优先级。然后，同意按优先级顺序完成任务。

他不会做。

您可以尝试将管理引入CCPM。 他们会急忙发现生产力的最大障碍就是中断。

但是说真的，您真的认为您可以改变这种思维方式吗？生命被浪费在尝试中。

当你去车库时，你不会告诉那个人：

“请更换机油，滤清器。检查空调系统，它会发出一些奇怪的声音。此外，还要进行四轮定位检查和自动变速箱冲洗。您有1.23个小时的时间，我要付您97美元”

你问他多少时间，他会需要，以及有多少，他会问。即使你是一个专家自己知道多少时间，他应该拿的，多少钱，他应该收费。

如果您不同意他需要的时间和/或他收取的费用，您可以去另一个车库吗？

这几乎是相同的。您的工人，专家，将要完成任务的人应该自己进行估算。

在团队级别，团队应该对此负责。为了避免团队成员之间的估计差异太大，应使用基于共识的估计方法，例如Planning Poker。

现在如何与您当前的经理打交道？

除非您能够通过告诉他，使用上述论点说服他，否则您将不得不使用它。很少有经理能够如此迅速地“改变”其员工的冲动。他们大多数将永远不会改变。

• 每次给您分配任务以及他的估计时，都会向您礼貌地向您发送数据。
• 通过指出过去的工作经验，花费比最初计划更多的时间来使用指控的证据。
• 您将不得不在很多时间上重复该循环
• 您将需要耐心，决心和勇气。伊万·帕夫洛夫（Ivan Pavlov）是您的朋友在这里。

最终，他会改变主意并采用上述系统。

但是你的经理可能是帕金森氏症。在这种情况下，请致电Ashton并向他寻求建议。因为他可能不会改变。

您离开后，请不要为他担心，他会找到另一个要虐待的开发人员。

.13天@每天8小时（每天480分钟）= 62.4分钟（仅一个小时）。计划一小时的任务并不是很糟糕。

更重要的是，这些任务首先如何进入时间表？持续时间如何分配？如果您的项目经理要提供任务列表以及持续时间，那么这就是一个问题。跟踪这些项目是您PM的工作，但提出这些任务的清单和这些任务的估算值是团队的责任。计划是一项团队运动。

听起来这里也有其他问题，您可能会有一些非常有效的投诉。您是否尝试过与PM一对一地讨论您的担忧？

抱歉，但是有时候您必须处理它。站在项目经理的一边。有时，无论您的职位是什么，您都只是不喜欢为谁工作。

我几乎可以保证您，项目经理的预算有限，开始时预算很差，或者他必须满足固定的工作小时数，并且必须对他的工作和工资负责。我也敢打赌，像这样的管理层来自他的管理链，怀疑总理是否喜欢将事情追踪到那个水平，实际上，他们可能已经受到了更精细的管理。

也许您可能会争辩说，定义和估计如此小的任务会产生大量开销。与其写出所有要花费0.125天的4个任务的所有细节和估算值，不如将估算的1个任务估计在.5天可以更快地设置。现在，这确实有一些警告：

1. 更大的估计仍然必须接近正确。如果将事情捆绑在一起，则估计的准确性会降低，这可能是一个问题，因为开发人员希望获得信任，但项目经理现在可能希望给予信任。这更多的是在项目经理优先说“您以前已经搞砸了。现在为什么我应该信任您？”之前解决恐惧。有一些证据。

2. 那些看着完成的工作的人（例如项目经理和赞助商）可以理解，执行101个微小任务和10个大型工作项之间的差异可能很小，因为有时可能是相同的工作。有些人可能将数量视为重要因素，但不幸的是，正如我所见，这就是渔获物发挥作用的地方。我不确定如何解决此问题，因为我看到的典型解决方案是试图让其他人看到可能会很好解决的逻辑。

3. PM在技术上有多精明？这可能是另一点，好像PM并不那么精明，那么人们担心这可能是卑鄙的或傲慢的，这并不是你想要的自由，而是想要自由地去做而不是被赋予待办事项清单，其中包含从a到j的10个步骤。

这些将是我关心的领域，因为我认为您想要的东西对我来说是公平和现实的，我一定会知道该如何处理他可能想将其付诸实践的问题。

尽力而为，如果他的计划不对，那是他的错。幸运的是，当截止日期开始下滑时，他的经理将开始提出问题。