项目经理在Scrum中有用吗？

Scrum中定义了三个角色：团队，产品负责人和Scrum主管。没有项目经理，而是项目经理的工作分散在这三个角色中。

例如：

• Scrum Master：负责该过程。消除障碍。
• 产品负责人：管理并确定要完成的工作清单的优先级，以最大程度地提高ROI。代表所有相关方（客户，利益相关方）。
• 团队：通过估计并在彼此之间分配工作来自我管理。负责履行自己的承诺。

因此，在Scrum中，不再只有一个人负责项目的成功。没有适当的命令和控制结构。这似乎使很多人感到困惑，特别是那些不习惯使用敏捷方法的人，当然还有PM。

我对这以及您的经历非常感兴趣，因为我认为这是可以成败Scrum实现的事情之一。

您是否同意Scrum不需要项目经理？您认为仍然需要这样的角色吗？为什么？

也许您应该提出这样的事情：

项目经理并没有在Scrum中消失。他还在那儿。现在有三个！

• Scrum Master：他管理流程并解决障碍。那是以前项目经理的责任。

• 产品负责人：他管理积压。在他预测Microsoft Project中的所有内容之前，这是项目经理的职责。

• 团队：自我管理其生产。谁以及如何将给定的用户故事转换为潜在的可发行产品增量。这是项目经理分配任务时的责任。

对我而言，这是由于对项目经理的工作以及项目经理职位的一般性质缺乏了解。我不是SCRUM专家，但我一直认为SCRUM Master代替了开发经理/团队负责人，而不是项目经理。

项目经理（由PRINCE2等方法定义，与敏捷方法非常兼容）实际上与开发过程无关，他们从更广泛的交付角度来管理项目，而不仅仅是IT建立。在项目经理角色中，有很多事情在Scrum的其他地方都没有涉及（管理和监视业务案例，管理业务利益相关者，IT构建之外的项目元素，例如重做业务流程，支持，培训等）。

如果您的项目经理是负责开发人员并且不做过多工作的人（例如，在很大程度上仅定义了范围的大型IT项目中），那么很有可能不再需要他了在SCRUM项目上。

但是，在有人说您不需要SCRUM之前，我想对项目的非IT要素是如何涵盖的，特别是由谁来管理业务案例（因为用户需要）进行非常清楚的解释。这是应该做的事情是不同的事情）。

可能项目经理最终会更多地坐在项目的业务方面–产品负责人可能会比Scrum Master承担更多项目经理的角色，但我认为他不太可能会完全消失。

项目经理可以做一些事情，Scrum主管或产品负责人可能做不到。

• 项目经理通常在运行项目方面有丰富的经验（惊奇！）。
• 他们知道常见的陷阱，可以发现它们并在发生之前帮助他们摆脱困境。
• 他们通常是经验丰富的谈判者，并可以在截止日期，范围和相互矛盾的要求的讨论中为其他团队成员提供支持（如果PO的角色相当新，则非常重要）。
• 他们可以管理这笔钱。他们具有聘用和解雇的权力，并且可以在团队中某人无法履行职责时提供帮助（通过安排培训，提供咨询等）。
• 他们可以帮助确保项目有效地适应更大的工作计划。
• 他们可以摆脱团队的束缚。
• 它们可以帮助指导公司政策与Scrum一起有效（例如，如果仍通过发现的错误数量来衡量测试人员）。
• 他们可以管理治理。
• 他们可以移动家具。
• 他们的词汇是大型企业的词汇，他们可以在风险，影响，投资回报率，选择权和差异性方面讨论该项目以及Scrum方法。
• 他们可以向董事会解释为什么突然之间的透明性和偶然的失败消息（通过绿色报告之海传来）是很好并且有用的信息。
• 一个好的PM可以帮助您感到安全，听起来很酷并且看起来很棒。

Scrum并不要求拥有PM。但是您可能还是要拥有一个。

在我工作的一个项目中，当它变成Scrum时，我们以前的项目经理还是担任产品负责人和Scrum主管的角色。尽管这对我来说并不理想，但在我与该团队一起度过的6个月中，这种工作确实奏效。他是那种想把事情保持在严格控制之下的人，但是做得还不错（即让团队去做自己的工作，并在适当的时候做出决定）。

尽管我们（团队）只是在一段时间后才知道的，但这种情况的背景是该公司的财务状况非常糟糕。因此，有必要对所有内容进行严格控制，以确保仅构建绝对必要的内容，并按时交付产品的第一个版本。

我会公平地说，我认为对我有用的是Scrum主管也担任项目经理。成为Scrum主管并不是全职工作-一旦团队成熟，Scrum主管甚至不需要参加日常的站立训练。
对于项目经理/ Scrum Master，我看到越来越多的职位空缺，在这些职位中，公司不想区分这些角色-而是由同一个人担任这两个角色-即：敏捷项目经理。

项目经理：传统组织或企业中的角色。

Scrum master：使用Scrum方法的软件开发团队中的角色。

谈论项目经理与Scrum Master真的是在谈论苹果和橙子，因为角色具有不同的上下文。我从未听说过将“ Scrum master”作为正式头衔或薪资等级的组织。而且，任何项目（Scrum或其他项目）的项目经理通常都会被从日常软件开发活动中删除。

确切地说，项目经理的工作以及他/她的角色与Scrum主管或项目所有者的职责重叠程度在很大程度上取决于项目的规模和性质，但是肯定有一些通常归因于项目经理的任务并未明确是Scrum主管或项目所有者角色的一部分。在小型项目中，可以扩展Scrum主管或项目所有者角色的职责，使其包括这些任务（雇用，解雇，采购，合同管理，与高层管理人员对接等）。在较大的项目中，软件开发只是项目管理的一部分，项目经理和Scrum管理员的职责不太可能完全重叠。

项目经理应该是Scrum管理员与组织的接口。Scrum主管应该是项目经理与团队的接口。

那么，项目经理在Scrum中有用吗？不，项目经理在Scrum之外很有用。它们不是Scrum软件开发方法的一部分，但是它们提供了使Scrum正常工作的资源。

这个问题闻起来很像Scrumbut。

Scrum是项目管理方法（Prince2 / PMP等）中包含的子集。实际上，如果您查看Prince2流程MP（管理产品交付），那么Scrum的所有元素都可以包含在其中。

Scrum Master不想陷入与供应商，人员，法律，财务，供应商，主管或BAU活动的会面。他们需要集中精力从团队中消除当前冲刺的障碍，而不是就2011/12年度的职业介绍所能降低承包商的费用或与供应商x签订托管协议进行协商。

如果您的Scrum Master正在执行上述操作，则说明您没有运行Scrum，而是在运行Scrumbut。

从经验来看，最好的组合是为每个团队负责人都有一个Scrum Master和一个项目经理，以Scrum of Scrums方式协调Scrum Master。由于上述原因和经验的丰富，让项目经理更有效。反过来，这些项目经理会向项目组合/计划经理等汇报工作，并且在命令链中的所有人都至少是经过认证的Scrum Master。

请记住，Scrum是用于管理产品交付的工具，它在抽象层可以用于运行项目，但是为此已经有了更好的流程。

传统项目经理角色的主要问题之一是它将权限与责任分开。项目经理对项目组织拥有完全的权限-他决定需要执行哪些任务，由谁来执行，以什么顺序执行等。但是，他不对这些任务的完成或软件质量负责产生的。团队成员是唯一负责的人。这会产生巨大的通信开销，因为要使权限和决策与操作工作保持同步，团队成员除了团队其他成员之外，还必须不断向PM报告所做的一切。这也会给团队成员带来一种被剥夺，无助和丧失目标的感觉，这是造成挫败感和沮丧感的主要原因。

敏捷以某种方式将这些概念重新组合在一起-整个团队（通过发布，迭代和日常会议）都拥有对工作组织的权力，以便每个人都可以在此事上拥有发言权，作为回报，每个人团队成员必须负责生产可运行的高质量软件，并为实现该目标做出坚定承诺。从理论上讲，您可以摆脱项目经理。

说完这些之后，传统上仍然有一些职责要分配给PM，但lunivore相当准确地描述了它们。

正如本文所建议的那样，在真正的多技能团队中，您可以做的一件事是放弃项目经理的角色，在团队成员之间重新分配职责，并使以前的PM成为常规团队成员。

Scrum角色的定义非常明确（如果它们看起来含糊不清，是因为它们打算适用于不同类型的组织），并且由于Scrum团队的规模通常（很好）（通常不是很大）即使涵盖的内容因基础组织而异，也相对容易达成共识。

阅读上面的问题，答案和评论，似乎很容易确定项目经理角色的定义。我敢肯定，您可以找到关于PM角色的一个很好的概括性定义，但这在现实生活中实际上意味着的是完全不同的故事。

无论如何，在我的工作中，项目经理很少参与实际的“打乱”。不允许他们成为Scrum大师（我们都非常满意的本地利益冲突规则），并且在特殊情况下，他们只是产品所有者。

因此，在我工作的地方，项目经理仍在那儿，做了他们通常所做的几乎所有事情。这意味着他们可以使项目保持进度，充当过滤器，以应对“上层”中过多的偏执和微观管理倾向，解决需要比我们想解决的问题更具影响力的问题，等等。

我敢肯定，在其他地方这是完全不同的，但是对我们来说，它的效果很好。

编辑：也许我应该为我们澄清一下，Scrum团队不能代替项目团队。一个或多个Scrum团队都开始执行实际的开发工作的（通常是和）的项目。Scrum团队可以（并且可能总是）由老团队成员组成，但项目负责人除外：-)