如何在估算中说明更改或遗忘的任务？

为了处理任务级别的估计和时间报告，我一直在（大约）使用Steve McConnell在软件估计的第10章中描述的技术。。具体来说，当我需要创建任务级别的估算值时（恰好在对项目进行编码之前），我会在相当精细的级别上确定任务，以便在任何可能的情况下，我都不会遇到单点任务50置信百分比估计大于四个小时。这样，任务估算过程有助于构建软件，同时帮助我在估算期间不要忘记任务。我还为每个任务提供了可能的小时数范围，并使用麦康奈尔描述的统计计算以及我的历史准确性数据，可以在需要时在其他置信度水平下生成估计值。我觉得这种方法对我来说效果很好。我们需要将任务及其估计值放入TFS中进行跟踪，因此我会以告诉我使用的置信度百分比来使用这些估计值。

但是，我不确定在忘记某个任务时该怎么办，或者最终我需要做的工作并没有完全落在我估计的任务之一之内。当然，最好避免这种情况，但是如何处理被遗忘/已更改的任务？我想拥有最好的历史数据，以帮助我进行将来的估计，但是现在，我基本上只是在计算是否做出50％的置信度估计，以及是否在范围估计内。

我很乐意澄清我要问的问题-让我知道不清楚的地方。

《Waltzing With Bears：管理软件项目的风险》（Peopleware的作者DeMarco和Lister着）对此有一种很棒的方法。这是我的重新解释：

做出“一切顺利”的估计。当然，所有事情很少都进展顺利，因此发生的可能性很小，例如0.1％。换句话说，千分之一的项目才能完美计划。这就是大多数人用作他们的“估计”的方法，这显然是疯狂的。

相反，我们应该将估计视为概率分布。此“完美世界”估计是估计概率分布中最左边的点。

接下来，做出“如果类似项目的进展顺利”的估计。这个估计可以帮助您采取“外观”（http://wiki.lesswrong.com/wiki/Outside_view），从规划谬误（逃逸http://wiki.lesswrong.com/wiki/Planning_fallacy）。

接下来进行“我有90％的把握将通过X完成”估算。非常非常确定您的意思是90％确定。换句话说，您希望每进行十个项目仅花费一次以上的时间。

现在，我们可以将您的第一个估计值用作0.1％概率估计值，将第二个估计值用作50％概率估计值（根据季节而定），将第三个估计值用作90％估计值，这将为您提供良好的曲线。

假设您在5月1日，6月1日和8月1日分别估算了0％，50％和90％，那么您的估算曲线将如下所示：

     100 |                                  ......
         |                        ..........
% chance |                ........
of being |          ......
  done   |      ....
         |   ...
         |...
       0 +-----------------------------------------
          \           \           \           \
           May 1st     June 1st    July 1st    August 1st

注意概率的增长如何随时间而减慢。如果在这种情况下有人要求您提供99.9％的估算，则可能是明年1月1日。

一言以蔽之。

不可预见费是您为“其他内容”添加的金额-您无法在估算中考虑的其他内容。SMc是否在软件估算中涵盖了它？我不记得了，我的副本正在上班（我在度假时回答这个问题-我有多难过）...

无论如何，总的来说，我建议您考虑以下三种意外情况：

1）特定于风险的突发事件 -在此情况下，您可以识别特定的风险并添加一定的时间以弥补与之相关的潜在超支。首先要弄清的是风险是什么-它可能会发生，这会对项目产生负面影响，这是您无法控制的。

这最后一部分很关键-不仅仅是“事情花的时间比我想的还要长”，还在于“我们被告知我们必须使用第三者调度模块，因为这是公司标准，可能无法完成任务”。您计算多少风险意外事件的方式是风险通过的机会百分数，用十进制表示（因此50％= 0.5）乘以该风险的影响（因此在示例中，您需要手动编写CRON作业而不是使用计划程序，这将需要10天，此数字是10天）。

因此，如果您有50％的机会通过风险，并且需要10天的时间来解决，那么您需要增加5天。将项目中所有已识别风险的所有值相加，然后将其添加到总计中。

2）发生不可思议的意外情况 -我听过的最好的描述，即使它并不优雅。这是一个IT项目，很糟糕。它永远不会像您认为的那样发生，事情会花费更长的时间，会被错过等等。通常，SH权变会在10％（绝对最小值）和25％（尽管可以更高）之间，其中15％大约是典型值，确切水平取决于不确定性和一般风险（移动目标职位，不确定要求等）的水平。 ）。

如果您的PM不接受SH应急（可能，他可能没有IT项目经验，或者是盲目的乐观主义者），则只需将其添加到所有单独的金额中即可。如果他知道自己在做什么，他将拥有自己的风险记录，并爱您考虑这些问题。当然，如果他具有某种PM资格（例如PRINCE2），他就会知道。

3）变更应急 -您可以在此确定客户会提出变更，但不希望将其作为争执点。添加X天或X％，然后放入客户提出的更改的底池中。有两种处理方法：要么告诉他们有关它，这是他们的花费，要么不告诉他们。

第一种方法是最好的，但需要一个受过良好教育且头脑开阔的客户-事物被归类为变化，并且他可以按照自己认为合适的方式花费金钱（根据您对事物的估计）。

您提到的第二种方式是改变，但不要向他收取额外费用。您必须记下花费的所有东西，如果它确实耗尽了，您必须回头向客户询问更多的时间或金钱，他们会说“坚持，我“我付钱等等”，您可以指出他们已经更改的所有内容，而这些费用并未收取您的费用，这表明您并非完全不合理。它并不总是有效，但几乎总是可以增强您的讨论能力。

这三个都不专门涵盖您已经忘记的事情，但我认为它们之间可以填补很多空白。

当要求对任务进行估算时，请给团队提供较高的估算值，而对您自己进行较低的估算，这样一来，任务完成后，您将总是有时间去做一些您可能首先忘记提到的事情。

您是否担心通过添加额外的任务会扭曲您的历史准确性？还是您认为不包括额外的任务会影响准确性？

我认为，对于项目的最佳情况，应将任务输入跟踪系统。我确信项目负责人将能够为管理层提供适当的解释，以免出现差异。