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对于同时处理多个同步项目的小组，项目关闭方式如何适合？
首先，“多个同时进行的项目”被认为是一个非常糟糕的主意。争夺点是冲刺和完成。切换项目以开始另一个冲刺是破坏性的。一次执行两个项目不是冲刺。一团糟。
但是，Scrum与非敏捷（瀑布）方法没有什么不同。当积压减少到大约为零时，您仍然可以完成。就像您采用瀑布式方法而不是敏捷方法一样。
有时积压为非零，但是客户很高兴并且不再想要。这样您就完成了。通常比瀑布瀑布更早，更便宜地进行（瀑布瀑布必须建造所有东西，甚至是毫无用处的想法）。
对于涉及多个组的项目，此概念如何适用？
与具有多个组的非Scrum项目相同。人民没有任何改变。他们仍然喜欢一个好聚会。
还是，项目关闭条款根本不适用于T＆M项目？
为什么帐单会改变工作性质或最后的仪式？
我通常会在结构化的项目管理框架中看到诸如Scrum实践之类的敏捷方法。这根本不是矛盾。敏捷致力于交付，其目标是更快地交付合适的软件。它有助于开发商和利益相关者之间的互动。它可以用作固定期限计划的一部分，也可以用于开放式增强功能。
因此，考虑到这一点，没有理由不能用传统的方式来管理其余的项目管理，而由PM管理时间表，成本和其他依赖性。完成后，您将像往常一样进行关闭事件。
我从事金融工作，有时会出现新的法规，或者出现新的交易，因此我们有一个固定的生效日期。我们仍然使用敏捷方法进行交付，但是在更传统的项目代理框架内，因此我们可以按时交付。
估算工作单位并选择在可用的时间范围内可以实现的解决方案，这使我们成为优秀的开发人员（我应该说的一件事）。
与所有敏捷技术一样，在Scrum中，项目是次要的事情，而团队却保持在一起。因此，没有这样的“伪造项目”仪式。恰恰相反，项目逐渐消退，而另一项则逐渐恶化。积压项目的流程逐渐从一个转移到另一个。团队几乎不知道区别。
确实，团队可能同时从事两个或三个不同的项目。同样，他们几乎不知道区别。每次Sprint的开始，积压的项目就会进入团队，团队会实施它们。它们可能都属于一个项目，或者可以平均分配给多个项目。团队不在乎。团队只是实现给定的积压项目。
如果企业需要更改项目的优先级，则只需更改积压项目进入团队的流程即可。
您在此处讨论的某些事情将被大多数敏捷过程所包含，诸如文档和发布之类的事情经常会顺理成章地发生，而不是等待某些外部触发器。当然，并非总是如此，这取决于您拥有的客户类型和所从事的业务类型。例如，如果您要创建由外部实体拥有的较大系统的单个部分，通常会有一些日期来推动该过程，而该日期将是执行额外内务处理（当然还有聚会）的适当时间。在其他时候，即使客户是内部客户，企业仍可能会认识到业务里程碑/主要交付成果/其他事项的完成，这再次要求您结束项目簿记/聚会。如果您的公司参与了发布计划，那将为您提供自然的断点，但是即使您没有这样做，采用业务驱动的成功衡量标准也是非常合适的。也就是说，项目可能不再是您的工程流程的功能，但它们肯定可以成为您业务的一部分，与之进行庆祝/交易可以并且仍然应该成为公司文化的一部分。