Scrum高估和重新计划
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拥有燃尽图的目的之一是显示如何随着时间的推移透明地提供价值。
新用户故事一开始并不在冲刺中，因此假装它们似乎有些棘手。通过此时将它们添加到燃尽图中，您可以准确地表明当前的估算水平仍处于其初步发展阶段。
这对您和您的产品所有者都有好处。它显示并且将显示使用该项目管理系统的方式，并将使您成为更好的评估者。
从一开始，您就可以看到您估计过高，然后估计不足，然后又过高估计了一些，但略有减少……最终，您将在进行过程中看到估计方面的改进。
我认为估计用户故事是冲刺中最难的部分之一，只有您的团队学会了共同发展，他们才能在此过程中变得越来越有效率。最好通过您使用的工具（例如燃尽图）对此进行演示。
如果您取消sprint并考虑当前速度来计划下一个sprint，则不会有任何伤害。
来自官方的Scrum指南：
可以在Sprint时间框结束之前取消Sprint。只有产品负责人有权取消Sprint，尽管他或她可以在利益相关者，团队或ScrumMaster的影响下取消Sprint。
由于冲刺计划应该在与产品所有者，Scrum负责人和团队进行讨论的过程中完成，因此仅选择下一个用户案例会适得其反。
在您稍稍提前的情况下，您可能选择了下一个优先级最高的故事，但是在这里您的情况就大不相同了。
我想将OP的问题分为三个不同的问题：
- 继续还是取消冲刺？
- 如果冲刺继续进行，剩下的一周该怎么办？
- 如何计划下一个冲刺？
其他问题中提到的燃尽图和燃尽图虽然有用，但仅次于OP的“我们现在要做什么？”。
继续或取消：我在与Pierre在一起，宜取消此冲刺并立即开始为下一个冲刺做计划。如果还有其他团队并且需要同步冲刺，则不能取消冲刺（大多数Scrum专家建议应该同步冲刺）。
如果冲刺仍在继续：限制正在进行的工作。一次只处理一个故事，专注于完成，而您不到一周。确保在冲刺结束时没有处于部分完成状态的故事。
如何计划下一个：这里的选项是尝试相对大小估计，或者使用故事点/人日的当量和焦点因子作为近似值，如Henrik Kniberg的“《战c与XP》”中所述。我们已经在另一个线程中讨论了它。
在一半的时间内完成工作与估计的差异很大。对我而言，这将表明您的团队实际所做的操作与用户在Sprint开始时的预期有所不同的巨大风险。此外，Sprint还应该提供足够的功能，现在可以从PO那里获得新的反馈了。
因此，仅从PB顶部抓取东西并继续进行操作的风险是PB顶部的那些项目已过期（内容和优先级均已过时），并且您的团队在上一个Sprint中出错了而且您只会在没有得到采购订单反馈的情况下继续犯这些错误。
我想说，最合理的措施是将Sprint结束，平时结束Sprint审查，计划会议和回顾，然后开始下一个Sprint。
至于燃尽图的东西，最初的问题似乎错过了它的目的。它实际上只是一个工具，它可以确定您在Sprint期间的进度是否有问题。根据上述描述，燃尽图应该在这种情况下大约在Sprint的第2天或第3天开始起作用，这表明该团队比Sprint任务提前了很多时间。然后，您问“为什么？”问题，并确定您的估算值是否刚刚过时，或者程序员是否误解了任务，或者某些事情是否以某种方式偏离了正常。
但是，当您忽略燃尽图并继续前进，好像没有什么奇怪的事情发生时，您似乎只是将其视为正在产生的毫无意义的工件，因为“书”告诉您。在我看来，如果您决定从PB顶部再拉一些东西，然后继续进行第二周，则只需在第二周开始进行新的燃尽（然后您就可以像忽略了一样继续进行操作了）第一周）。
