新团队负责人-如何与一个怨恨的前同事打交道[关闭]

有人告诉我，我将成为即将进行的项目的团队负责人。我以前从未担任过团队负责人，但是职责通常是您通常期望的，在完成项目所需的8到9个月中，有3至4个其他开发人员在不断旋转。

我的问题是：毫无疑问将从事此项目的开发人员之一将是一个问题。他比我拥有更多的经验，过去曾多次称我为白痴，并告诉我他担任这份工作是因为他是天生的领导者。他期望在每个新项目中都可以晋升为领导职位（迄今为止尚未发生），甚至曾经告诉过我，我要向他报告，尽管实际的团队领导并不抱有幻想。而且，我既观察到也听到别人的声音，他非常不专业（在客户现场观看非工作视频-没有耳机，穿着不专业，上班迟到，开玩笑等）。在我和他一起工作时，多次赞扬我的工作或见解。我目前的团队负责人告诉我，一旦他离开项目，她就丢掉了该代码的1/2，因为质量不好。我可以继续。

我担心这个人会积极地与我抗争，因为他会讨厌不得不向某人报告他认为是劣等人，尤其是因为我有机会在他之前。我曾经作为同伴成功处理过这种类型的个性，甚至过去也曾向类似的经理汇报过。我没有处理过或从未考虑过要处理向我报告的这种类型的角色。

我的问题是：我可以使用哪种策略来有效和专业地应对这一问题？尤其是现在，在它成为问题之前，有什么方法可以在它失控之前将其切断。如果有人有类似的经验，他们将如何处理？

我在这里看到的其他答案（“短皮带！”，“记录所有东西！”，“要专业！”）都很不错，而且从表面上看都是正确的，但由于未能考虑情况的人为方面。

问题是，每个人都是人，人是不同的，他们的动机，思维过程和技能都不同。虽然我在这里看到的有些算法上的答案在技术上是正确的，但它们似乎并未考虑到人类工作方式的本质以及真正管理的本质。

您必须先了解别人的问题，才能开始解决他们的问题。这意味着，了解他们的动机。实际上，这就是为什么良好的人员管理比您想像的更像是心理分析。

这是思考过程可能进行的一个示例。

• 乔认为他应该成为领导者，因为他比我更有经验，但是他有妄想。

好的，那告诉我们什么？乔是否异常关注地位？他是否因缺乏尊重而烦恼？他被博士学位认可而不是医生乔而不是医生乔而感到生气吗？这种不安全感从何而来？你怎么解决呢？

• 乔的代码不是很好。他的一半代码不得不扔掉。

为什么？怎么样？他马虎吗？冲？只是不是很聪明？他是自大，以为自己的代码很棒吗？为什么？这又是不安全感吗？

• 乔不专业，并且在客户站点上观看视频。

再次...为什么？难道是因为他认为自己是摇滚明星，并且应该因为自己的作品令人赞叹而沉迷于穿着连帽衫和观看大学幽默录像带吗？还是因为他不太了解自己，没有意识到他所描绘的形象？他是不是真的不懂得成为专业人士意味着什么，还是他在积极地反对专业精神的想法？我不确定。答案是可以找到的。

您如何处理？

再次，您开始研究人为/情感问题，并照此解决。从您提供的描述中，我强烈感受到的一件事是不安全感。乔似乎真的没有安全感，他躲在傲慢的单板后面。那是哪里来的 也许他没有上一所高度挑剔的大学？也许他是C ++开发人员世界中的VB开发人员？

我不知道，你没有告诉我。我什至不确定这里是否存在安全问题，因为我不认识这个人。但是，请耐心等待一下-我只想让您了解看看管理中的人为问题意味着什么，而不是管理上的肤浅的“我如何对这个人执行我的意志”问题。

那么，这将导致我们走向何方？假设您考虑了一下，您与Joe进行了长时间的交谈，并且您认为他对某件事感到不安全。你怎么能让他感到舒服？这会让他更快乐，更好地适应吗？也许他需要一些特定的训练才能胜任某些工作。也许他需要与可以鼓励他的人配对节目。也许他需要感到被爱。实际上，最后一个几乎总是正确的。

我已经处理了许多困难的管理解决方案，并且答案因人而异。很多时候，它们无法修复。但是，作为一名经理，您必须先了解个人，然后才能考虑解决问题，解决问题并在情况中正确采取行动，以取得最佳结果。

因此，这是我建议您实际采取的行动。

1. 与他的同事和前任经理会面。进行一场对话，试图深入了解他的人际情感问题。他不成熟吗？只是一般不懂？不开心吗 郁闷？不安全吗？傲慢？情绪低落？所有这些都是对问题的真正原因的不同诊断，并且它们都有不同的处方。

2. 与他私人和私下详细交谈。让他讲大部分话。提出未解决的问题。一个很好的例子是“那让你感觉如何？” 它发现了数量惊人的东西。当我学会问人们“那让您感觉如何”时，您会惊讶地发现我在管理人的能力方面有多强。

3. 形成其问题根源的假说。根据您认为的核心问题选择一个行动方案。

4. 它可能会起作用。可能不会。如果不是这样，那就太糟糕了，但是寿命太短了，您没有薪水来解决他的问题，而没有钱去解决公司的问题，因此请遵循在此线程中其他地方看到的任何建议来摆脱他。

再次，我很抱歉在这里呆了很长时间：我在这里看到的其他答案大多总结为“您需要非常严格”。严格来说，只有在一种情况和一种情况下才能行之有效：一个情绪上不成熟的人。如果确实，他的问题是情感上的不成熟，那就是要走的路。如果他的问题是由于学习的无助的循环而导致的沮丧，那么严格将比您想要的具有更确切的效果。生活，管理和人员都不是那么简单。有许多“疾病”使一个人成为一个坏员工，每个人都有自己的药。其中一些可以治愈。有些没有。

在这种情况下，您的行为必须完全专业。在团队领导期间，您应该避免涉及此人的任何非专业行为，以便他们只会从权威的角度来看您。这意味着没有关于体育，视频游戏等的讨论被认为是随意的，并且会使您与其他人处于同等水平。这可能很难，特别是如果您一直以来都与新的领导者保持一致，但是对于已被推到这一职位的新领导者来说，这是至关重要的。您可以稍后再返回到这些私密行为，但是尽早区分自己很重要。

在项目的早期，您将需要建立权限。发出非常明确和直接的命令让此人履行职责，这样就不会对您的方向或意图产生歧义-这个人要么屈服，一切都会好起来的，要么他们会alk不休，而您会公开断然不服从的情况，向您的上级介绍为什么这个工人不适合这个职位。

不可能有任何让步。当您屈服的那一刻，您不仅会失去问题员工的所有信誉和权威，还会失去团队其他成员的信誉和权威。

编辑 （包含凯文的评论）

确保保留无可挑剔的文档。试图在会议上口头下达命令很诱人，但是即使您这样做，您也应该通过电子邮件（应将其抄送给相关方）或项目管理系统中的一项任务来跟进，这些任务应列举您对该特定任务的期望。无论如何，这都是最佳实践，但它的另一好处是可以提供与您的下层正确沟通的完整且不可否认的书面记录。

编辑 （由于大量混乱）

我关于随意讨论（即体育，视频游戏等）的观点需要引起关注。我不是在建议您完全关闭与办公室同事的所有非工作互动，也不是在他们尝试与您讨论此类事情时不要回避他们。相反，这种互动需要转变为适当的主管-雇员角色，至少要等到您的下属适应该特定角色为止。

我已经经历过多次相同的情况，而我知道最有效的方法是将他从团队中删除。没有一家严肃的公司可以承担团队冲突。根据您的描述，他不是团队合作者。

如果您真的需要保留他，这是我的建议（这适用于任何团队成员）：

• 不要将他与其他团队成员视为不同。最大的错误之一是对他的看法有所不同。这对于自大的开发人员尤其有效。
• 当他让您感到不舒服，生气，焦虑，激动[在这里有任何情绪]时，请记住，那时您的所有想法都会因这种情绪而产生偏差。最好等待情绪消失后再进行分析和做出决定。
• 发生冲突时，请尝试将他带入第2张面对面会议。不要在团队面前做任何事情。
• 提出许多问题，积极倾听他的意见。在试图被理解之前先寻求了解他。
• 确保包括他在内的团队做出决定。他的意见应与其他团队成员的意见一样重要。
• 当您输入错误时，请接受。有时候，他会像任何人一样正确。
• 对他真正感兴趣。通常这可以解锁困难的人。他必须了解您不是威胁，而是盟友。

让我们看看...一些好的答案已经涵盖了我列表中的一些：

• 要专业 -不管怎么说，但是要不惜一切代价避免对潜在雇员的判断。如果您真的需要发泄，请问您的老板有机会讨论这个问题，不要让他的问题或您的问题影响您与团队互动的方式。

• 保持直率 -给出工作，期望和截止日期。像其他任何员工一样，尽可能多地让他参与进来，并保持聆听想法的意愿-但要确保您无懈可击。我觉得有问题的人一个窍门是，它很容易说“由Y日期做X任务”，但有另一组的元素如何要完成的工作-有多少吹牛？多少测试？与工程相比，尽职调查有多少？

  • 可悲的是，这还必须包括直接说明他的行为（着装要求，观看非工作视频，淡淡的幽默）-作为他的日常经理，这不仅是您的权利，而且有责任帮助其他人团队在这个家伙身上幸存下来，这意味着将期望点设置为空白。
  • 直率还意味着在发生不良行为时称呼他。您实际上已经处于良好状态，因为您已经知道他的一些问题，因此当他重复以前的问题时，您可以保持警惕。停止行为的最佳时间是当它发生时。
  • 而且-直率也意味着对工作进行反馈-当您查看他的代码（应该有规律地进行）时，发现您需要扔掉50％的代码，那么他的工作就需要从编写新代码中改变修复代码以满足您的期望。也不是您对每个人的最低期望。这并不意味着延迟截止日期-如果这是应该在第一次就做的事情，那么他需要做好工作并按时完成。

• 保持记录 -就我个人而言，我喜欢通过面对面的交谈来进行任务分配，因为它（通常）可以减轻紧张感并增进共同的理解。但是离开会议并向所有人发送友好的电子邮件提醒没有任何危害。最好的部分是，一旦通过电子邮件，它将经历您拥有的所有公司电子邮件审查和备份过程，这意味着它是更合法的记录的一部分。

• 记住-您拥有团队健康以及技术解决方案-您指出的许多行为都是可以与一支健康快乐的团队相对的问题。解决此问题时要考虑的一件事是，您不仅是技术解决方案的所有者，而且还是团队在构建解决方案时的生产力。当您考虑与某人正面交锋时，通常会很困难-好像这种情况本来就是对抗性的。当我认为问题行为正在伤害整个团队时，我通常会取得更好的进展-然后，我可以寻找改变背景并隔离问题的方法，这样我就不必大刀阔斧和某人一起-我可以建立一支非常健康的团队，以对抗其中的“病毒”。

• 确实有一对一的关系 -不仅与您有问题的人在一起，而且还与团队中的其他人在一起。IMO，团队会议是为了每个人都需要听到的地位以及解决问题的能力。一对一的原因是没人想在公共场合公开-事情进展顺利，事情恶化了吗？给定的员工想要大部分工作是什么？缺少了什么？什么很棒？这是组建健康团队的好方法，也是一对一解决问题的好方法。

这对于所有目的的建议都是非常好的。这是使管理更加政治化和更加苛刻的方式：

知道怪线

什么究竟是命令的直接链，说这家伙是否保持或进入该公司。换句话说-谁为一个有问题的人负责仍是该公司正在为之付费的问题？在第一线的技术领导下，您不能自动认为责任归咎于您 -在我的几项第一领导情况中，我不是批准休假，加薪，奖金，员工评估或纪律处分的人。通常，在短期技术项目中，责任可能落在更大的部门经理身上，而不是日常的技术主管。知道这家伙的责任行。了解至少两个这样的人-建立协作关系，在其中检查更琐碎的日常工作，因此如果您需要提出问题，则已经有了信任点。

了解公司的员工评估流程

最重要的是-您将成为该过程的一线审查员吗？如果没有，您会向谁提供反馈，您为什么不反馈？但是，-这个人过去得到了什么评分和指导？我敢打赌，他过去已经收到过一些针对他的举止的明确反馈，而且大多数公司都对此进行了记录。获取记录，知道他被告知了什么。

工程管理中最粗糙的部分之一是，由于项目的速度，有时管理的寿命不长，因此问题人员会在管理人员之间碰到麻烦，而每次切换都有机会恢复到旧的行为。您不必保守秘密-如果最终带领他，您可以让他坐下来并说一点空白-“我检查了以前的评估，我知道您正在努力改善X，Y和Z-我希望您会继续在该项目上研究这些技能和行为，我随时准备并愿意在这里帮助您进行改进。” 显然用你自己的话。我刚刚写的内容听起来像是在冒充人类。:)

与HR交谈并了解某人被解雇的过程

是的，这确实是一个可怕的过程。没有好办法解雇某人无能。无论该过程是什么，就可怕性而言，它将胜过其他任何过程。

比知道公司的终止程序还糟的唯一事情是不知道。不知道会给您带来很多麻烦，如果您必须去那里，不知道会让您做好准备。

具有法律意识的公司将有一个非常正式的流程，您的人力资源部门应准备好指导您。这并不意味着您应该准备好解雇该人员-这意味着您应该知道需要什么。对于工作原理，通常会有一些真正的（对于一个理智的人）细微的细微差别，并且应该预先警告。

保留自己的记录

您不会欠您员工的所有想法。

一般而言，保持记录是一个好主意，因为它可以让您记住团队中每个人所做的好（坏）事情-因此，当需要进行有趣的管理时-设置奖金和其他很酷的奖励-您可以做更多而不是赠送普通礼物。有史以来最好的事情之一就是让您的管理层给您奖金和一张便条，特别注明您为团队做出的杰出贡献……我保证员工记住这笔好账的时间长于他们记住多少钱的时间公司分叉了。

而且，可悲的是，拥有问题员工的问题记录通常是解雇过程的一部分。这也是保持卫生流程的一部分。人类的心灵喜欢忘记痛苦和痛苦。在审阅时很容易就可以轻松地忘记出现了多少个问题，并且当您不得不进行痛苦的交谈时，如果您不了解某些特定问题和模式的细节，那就更糟了。

使用您的管理链

当我是一名个人贡献者时，我很乐意尽可能远离管理层。成为经理后，我意识到与管理层建立良好的工作关系是多么宝贵。当然，这完全取决于您的管理人员的能力-但是更高级别的管理人员通常是由工具包中有很多技巧的人组成的。他们了解公司的文化，知道公司中最大的红色按钮-因此，他们可以随时为您提供帮助。另外-如果您定期分享悲伤，他们会知道您的立场以防发生任何政治动乱。

不要以为没有麻烦就没有麻烦

我可能会被彻底洗掉，因为这只是时间上的一次快照。

但是您所描述的是一系列非常防御性的行为，这些行为似乎来自于工作行为存在严重问题的人。您已经晋升，而他没有告诉我，您的管理层足够聪明，可以在某种程度上解决问题。

大多数纪律处分是一对一的。公开召集某人很少有任何好处-当涉及到非常严肃的“塑造或发布”讨论时，他们总是私下里。这意味着任何不在直接管理链中的人都不应对此有所了解。

这是我接受其他大多数建议的最大理由-在我看来，这不仅意味着您遇到了一些问题，而且您的管理水平还不错，可能已经在解决问题，而且主要是您需要的要做的是确定如何适应问题解决周期，然后根据需要继续进行活动。

最后的希望完成

人们在与经理打交道时与与同事打交道时，从根本上发生改变是很正常的。我所有的警告性建议可能毫无意义，因为当您突然成为“老板”时，当您担任主角时，这个家伙会很甜蜜。不同的人对权限的处理方式非常不同-有关此人的编程方式的迹象，请查看其现任老板如何与他打交道。

实际上-最好的技巧之一就是看其他经理。我敢打赌，他的现任管理层在某些方面做得很好，而某些方面做得非常糟糕。寻找好的技巧，并注意当前管理层次结构中的盲点-准备尝试新事物，但也要知道有什么用，因此不需要修复。:)

您处在困境中，因为如果这个人还没有被解雇，那么他要么具有政治重要性，要么您在一个永远不会解雇绩效员工的组织中工作。

祈祷后者更容易处理。尽管您尽了最大的努力去做到专业，掩盖您的*并记录所有内容，但具有政治意义的麻烦制造者可能会毁了您。我已经看到了它的发生。当涉及政治时，纸迹毫无意义。

要专业-不要试图与团队中的任何人成为朋友。就像您一直在执行任务一样，不要表现出偏爱。

保护自己/文件一切-不要犯傻错误，您会受到监视。鲨鱼被水中的血液吸引。另外，请确保您完整记录所有决策，电子邮件跟踪，讨论和团队共识。当您沉迷于某些东西时，您将需要提取6个月前的电子邮件。

保持幽默。如果您不能摆脱他，最糟糕的事情就是让他打扰您。他没什么大不了的。他想让你紧张。他想成为“那个家伙”。让他成为“那个家伙”。保持幽默感，并始终保持乐观。

处理他。不要让他来处理你。

您有很好的建议，我的回答旨在补充别人所说的内容。

请记住，由您负责，因此您随时都可以设置参数。这听起来可能非常有力，但是对于要超越您的界限的人，您将需要使这些界限清晰明确，不给任何人破坏您的空间。如果每个人都清楚地了解他们的期望，那么您和他们就很容易知道他们是否做对了。显然，这将适用于您的整个团队，但作为一种领导方法，它会起作用。

这也意味着最终，就您的经理而言，您将被视为对项目负责，因此您将最终决定一切。这并不意味着在打电话之前，您不会咨询整个团队或项目中特定部分的专家，而您却要向所有人报告，您做出的决定是您自己决定的。您最好确保它们是。

我们有一个“坚定但公正”的术语-这是对待团队中每个人的一种很好的方式-清晰，一致和透明，但行事方式不会给质疑您的领导或能力的人们敞开大门他们的标准下降没有充分的理由。

专业精神通常是不情绪化的，因此请保持冷静。也不要屈服于别人的情绪。了解它们，但不要让自己陷入其中。

考虑一下可能会变成对抗的可能情况，并查看是否可以找到避免这种情况的方法。如果有人有很多的经验，在一个领域，他们可能会觉得自己的经验给他们正确的接管你在做什么一定的控制，例如，但你可以缩小它- 用什么方式，他们之间的经验适合他们为了控制？如果他们与团队的其他成员分享经验的相关部分，这会更好吗？通常，这最终将归结为特定的投诉，并且通过将问题缩小到他们所遇到的确切问题，您可能可以通过避免不良感觉的方式来解决它。

尽可能避免一对一的会议。

当一切进展顺利时，请确保团队中每个人的生活都尽可能好。

我同意乔尔（Joel）的观点，所有答案都以相同的频率出现，每个人都以同伴而非管理者的身份提出建议。

在讨论问题的人为因素之前，我认为您必须回答一个元问题。

作为团队的负责人，您的责任是使团队按时按预算交付。

要回答的元问题是，您想和这个人一起做，我们叫他迪克，还是没有他？

你想和迪克一起做

这会让你流汗...

• 你需要了解是什么激励了他
• 需要给他适合自己技能的任务
• 您将了解缺少的技能，并在这些方面指导他
• 您将花费大量时间争论和定位，这可能会损害您在他人眼中的领导地位。
• 如果最后没有用，团队将输掉比赛。
• 如果最终能奏效，您的精力将被消耗but尽，但乐于助人一点更好。

如果您有时间和精力，那就走开悟的道路，您是从战斗中胜出，而不是从胜利中胜出。冒输钱的危险。

你想没有迪克

我称之为损害控制模式...

• 您不会把迪克放在关键的道路上
• 迪克将不会独占项目的任何部分
• 当务之急是让这个家伙忙着做项目，而不是让他高兴，不要让你安全。
• 您将需要防止Dick破坏团队的士气：
  • 大声识别并清除表现良好的人。
  • 使每个人都了解每个人的交付成果。

因为生活太短了，无法与Dicks合作。

只有您知道这是否值得。

如果您的团队中有人与Dick相处融洽，则可以通过另一种途径来代替她。

我的两分钱。

虽然我非常喜欢Pierre 303和Jarrod的回答，但我也建议您跟踪他的代码提交。

如果您有很强的领导能力，则可以指导他成为成功的队友。有时与他保持直截了当，并实际上告诉他别人在他背后说了些什么（找到最政治上正确的方式，而没有提及“关于某人这样说”的字眼）可能会使他睁开眼睛，使他要么1）在改正他的方式中寻求帮助，要么2）在其他地方寻找工作。

但是，如果所有良好意愿都失败了，那么跟踪他的提交（我希望您正在使用版本控制？）将为您清楚地表明他的意图。如果他显然正在破坏您的项目，请与他联系。如果他继续还是拒绝，则将您的证据提交高层管理人员。有时只需要扔掉坏苹果就可以使项目蓬勃发展。

建立界限和期望

在项目甚至开始之前首先要做的是，您需要从一开始就将这个人放在他的位置。您必须以私下一对一的方式明确说明您的期望。首先说明他对您的期望。然后说出你对他的期望。说话时不要让打扰发生。如果打断开始发生，请坚定你的语气，并表示你不会容忍这种行为。跟着“ 了解了吗？ ”

从短皮带开始

您必须使此人保持短暂的牵引力。您和您自己决定何时以及是否延长皮带。从第一天开始，他就一直保持短暂的牵引力，他将习惯（最终）。他可能不喜欢它，但他知道边界。如果您随着他的态度的改善而给他更多的皮带，他将适应新的界限。如果他脱节，您只需将皮带缩回原来的短长度即可。他可能不喜欢它，但是他已经很熟悉了。

如果您开始使用长皮带，然后再尝试使用真实的皮带，那么阻力会更差。

在任何情况下都不容忍从属

确保您知道自己已经上任，不会容忍任何从属。明确说明他可以与您的主管讨论可能困扰他的问题，但他必须通知您，您将主持会议。

您需要提前与主管讨论此事，并且你们两个必须对此保持同步。如果他在没有您安排会议的情况下与您的主管取得联系，那么主管应该问的第一个问题是……“ aceinthehole说了些什么？” 这个非常重要。

如果他在小组比赛中挑战您，请立即将其关闭。说出类似的内容，“现在不是讨论该问题的时间，我们将在本次会议后进行讨论。” 如果他继续推动问题，那么您必须...

1. 要求他停止讲话...“就足够了，我告诉你现在不是时候。”
2. 将会议简短介绍一下，并请原谅。
3. 将此人护送至私密环境中，并以态度对待。（保持这短时间）
4. 如果他在没有合作和诚意的情况下无法返回会议，请把他送走。告诉他，您将在会议结束后进行讨论。自己重新参加会议。

不要让他在其他团队成员面前欺负您。

向您的主管寻求指导

不要害怕向您的主管寻求有关如何处理您不满意的情况的指导。在私人一对一设置中执行此操作。不必担心您会在主管面前显得虚弱，不会。您的主管很可能会感谢您要求他们的帮助。

对您来说也是如此。让您的团队成员知道您愿意并愿意与他们讨论问题，并且这些问题将保密。

这里有一些很好的答案，但是对我来说，有一个根本性的问题没有人解决：您已经决定了这个家伙在您的项目开始之前会是什么样子；您正在评估他尚未完成的事情。尽管有一个策略来应对您可能在后腰遇到的问题是非常值得的，但至关重要的是，您应该给他一个公平的机会，并像对待团队其他成员一样对待他。不要单挑他，不要以为这会是一场灾难，要积极思考。

如果您说服自己的项目注定要失败，无论是因为这个人在团队中还是其他原因，那么您几乎可以保证它确实会失败。为了使项目成功，您必须相信它将要进行的工作，必须相信自己，也必须相信并信任团队。首先，您必须公平。

您能否请您的经理或项目经理协助您解决这个问题？那是我的建议，因为当他确实有可能危害项目时，您可能需要备份。如果您不确定这些其他经理是否知道正在发生的事情，您可能会蒙蔽双眼，就像我想像的那样，个人可能会与管理层谈论一个好的游戏，这就是他待在原地的方式。

这里的大多数答案都集中在问责制上，在我看来，这是要使人为失败做好准备，或者至少是假设该人会失败。最终一切都会很好，但我认为进入一种假定失败的局面不会创造可能成功的气氛。

就乔尔而言-首先要记住该人是人类。按照他的建议去做：以一种或另一种方式采取行动之前，要考虑人，他们的心境和他们的需求。Joel强调的是，管理从来都不是规定性的-没有一种单一的方法可以管理人员甚至人员。因此，是的，在管理他们之前，先考虑要管理的人。

但也要考虑他们所处的情况。例如，您可能会发现一个人在一种情况下表现出色，而在另一种情况下表现较差，在这种情况下反之亦然。此人不能很好地执行（在专业或社会背景），但这并不意味着他们不能表现良好，在这种情况下只是不舒服。

因此，请考虑他们的心境，并考虑他们所处的环境-情况可能会困扰您很长时间。我心中的关键是，您如何才能帮助这个人变得成功？无论成功多少，成功都将增强信心，并可能还会产生其他积极影响。

为了使他们成功，也许您可​​以做的是直接询问您可以做些什么来提供帮助。也许它正在干扰其他经理，也许正在使该人退出会议，也许他们只是需要帮助才能找到并留在自己的区域。也许他们不知道他们需要什么。在这种情况下，指导他们是您的工作。他们可能会抵抗。首先专注于为他们提供可以完成的小任务，您可以为他们提供非常具体的指导。这可能感觉像是微管理，但不管您相信与否，这里有一个时间和一个地方。可能就是这样。当他们成功时，赞美他们。在同龄人面前认可他们。发送电子邮件给您的经理并抄送他们。让他们感到被重视。当他们的信心增强时，请慢慢放弃您给予他们的赞美和指导。

也许可以类推学习第一次骑自行车或如何滑雪。如果任由自己教书，很可能会发生一次严重的跌倒，或者一系列跌倒会产生您做不到的感觉。你无能为力。您可能永远不会大声说出来，但是您要做的就是直接对设备和周围的人感到愤怒。但是，为了学习如何获得这些技能，您最终需要以非常具体，非常基本的建议的形式接受指导。一位好老师会带您回到第一位，帮助您使自己居中，帮助您重置到目前为止所学的内容，然后带您重新学习，但速度要慢一些。他们会称赞您很多。最终，您将能够自己做，当这种情况发生时，他们会少教您，少赞您，因为您在学习上的成功将足以激励您。成功后，您会减少生气，依此类推。您可以看到它是如何工作的吗？

有趣的是，不要滥用这个比喻，您可以看到在掌握了滑雪技能之后，如果有人来找您滑雪并要求您滑雪，那么沮丧和愤怒的过程又可以重新开始了。为什么？因为您发现自己处于需要技能的新情况下，所以还没有。进来的教练将帮助您再次走上正确的道路。

那么我的建议呢？要有耐心，考虑个人及其需求，并像对待他人一样处理好这种情况。

最好的方法是隔离。将项目的大部分任务关键部分分配给核心团队，其余部分留给他。您甚至可以提出一些无用的功能构想，仅是为了吸引他。如果他生成了错误的代码，则将生成错误报告/清除请求。只需确保他所做的任何事情对系统的其余部分影响很小。但是，无论如何，您必须说服他，他的工作极其重要，如果他不提供高质量的代码，您将失败。

这似乎是在浪费人力，但是令人惊讶的是，这是完全相反的。问题是这样的人不仅没有帮助。他还通过其他方式制造动荡/问题或破坏生产力。如果您不孤立他，那么您的团队和您的项目都会受到影响。

我的建议是对他非常透明。要专业。作为一个团队，我知道如果这个人试图损害您的项目，其他人也会支持您。

请记住，在人际交往方面，人际关系几乎胜过一切。人们的行为不合理，但是他们对自己的情绪做出反应。您可以利用它来发挥自己的优势-不是通过操纵而是通过做出响应（我知道几乎是同一回事，但是不同之处在于它使人们感到如何）。

首先，记录所有内容 -所有指令，所有响应，所有交互。不要做太多事情，也不要包括使记录看起来很主观。您希望能够向任何人展示它，而不会让他们感到防御。

找出人们想要的东西，并以此帮助他们采取适当的行动。从项目中找出您不合作的同事想要什么；理想环境的画面在他的脑海中。一旦知道他想要什么，您便可以调整工作环境以适应它，而不会打扰其他所有人。通常，仅仅问一个人想要什么就足以改变他们的态度。

如果你不想打架，不要征求你的权威。除非您希望他们感到不满，否则请不要给出最后通atum。除非您希望别人向您冲来，否则请不要将他们拖到角落。有时您希望某人生气并离开，但这通常不是最佳的结果。您“负责”，这意味着您有责任设定团队的方向。但是，不要以此为俱乐部打败他人，然后指望他们为您提供帮助。最后，您必须做出决定，但是最好让他们觉得这是他们的想法。

对于大多数人来说，负责是达到目的的手段，而不是目标。他们希望掌管一切，以便拥有想要的东西。但是，如果他们能在没有负责任的情况下得到想要的东西，那么他们会很乐意为其他人工作。帮助某人想要他们拥有的东西与帮助他们拥有自己想要的东西一样好。

最后，如果某人不适合您的团队，那么他们不应该加入团队。如果他们没有手头的技能，那么就让他们离开您的团队。

我要解决一些关键点。

当我的团队成员失败时，我认为这是失败。 您的团队中几乎总会有人提出挑战。确保项目成功和团队成功是您的工作。您似乎有一种态度：“这个混蛋会毁了我的项目”。这可能是一个自我实现的预言。改变你对他的态度。找到他的长处并加以利用。

以他想要的尊重对待他。 您对他的态度将影响您的团队如何看待他。您可以将您的团队毒害于他，也可以给他们希望。如果您毒死了他们，您将得到您所期望的。如果您提供希望，那么就有希望。即使他的工作迫使您将他的努力边缘化，您也可以保持团队合作精神，这将改善整个体验。这并不意味着您应该像对待他在团队中其他任何人之上一样对待他。只是将他视为团队中同样有价值的成员（即使他不是）。

使用教练的构建，突破，构建方法，首先对他的成就（最好是重要的和近期的）进行补充，然后指出问题，解释你的期望，并让他致力于做出改变。然后，以您对自己进行改正并继续作为团队中有价值的成员的信念来培养他。

为整个团队设定高标准不要接受团队中任何成员的边缘性。确保您的期望是明确和坚定的。不要为任何人减少懈怠或为任何人设置更高的标准。可以认为这是偏爱。对让团队寄予厚望的人来说，比让自己的最爱摆脱谋杀的家伙更好（即使您不这样做），也比对他的期望更高。前者可以帮助您的团队团结起来，使项目正常进行。另一方会造成持不同政见者并失去动力。

鼓励同伴指导团队中的每个人都有力量。利用这些优势来帮助您的团队成长。让您的团队寻求团队其他成员的帮助以完善或改进他们的代码。但是，不要指派某人去看别人的工作。与团队成员互相批评相比，让您的团队一起工作并互相寻求帮助会更有效率。

与团队成员的经理交谈。他仍然在那工作，所以有人看到他身上有东西。否则，他将在数据中心中编写迁移脚本。找出经理发现的有效激励方法，他认为自己的长处是什么以及他们希望您如何帮助他作为领导。

抛弃您过去的判断和偏见他们对您没有任何帮助。您的动态与以前不同。给他一个机会，向您展示他的价值。

我个人认为正确的路线可能是最难的选择。对他诚实，让他知道你的感受。大多数人是混蛋，他们并不是想成为混蛋，只是不知道自己是不是，当发现自己是混蛋时会感到恐惧。如果您以谦卑和尊重的态度对待他，并让他知道您认为由于您担任新职务，他的身边可能会有不公平的感觉，那么我敢打赌他的回应将受到同等的尊重。就像乔尔所说的，他只是一个人。想想如果你穿上他的鞋子，你想如何受到治疗。

您需要一名调解员/法官

（来自软件开发人员以及人事/心理学专家）

您无法自己解决此问题。无论您做什么，“事情已经不复存在”，您都需要一个拥有更高权限的公司高层人员。

我已经看到过几次这样的情况。该员工不会遵守您的指导方针，也不会将您视为“老板”。

此外，即使他是正确的，并且应该担任该职位，但他必须明白，由谁来担任项目经理不是您的决定。

从理论上讲，应该是人力资源部的某个人，但是，在实践中，HR人员会尝试变得过于友善，因此最好找一位管理员。具有谈判技巧，否则那个家伙会破坏您的项目。

似乎没有人建议作者考虑成为团队负责人的成本。显然，成为团队负责人会限制您的编程能力，学习新的编程知识，入侵大量东西并变得越来越专业。那是因为团队负责人要承担新的责任-帮助其他开发人员，修复他们的错误或只是指出要做什么/要解决什么。然后，所有这些无休止的会议。我无法告诉作者，但是对我来说，这将是一个完美的步骤（甚至可能有15-20％的奖金），但方向错误。像是因为将工作从激情转变为我从未想过的事情而获得了额外的20％。

-不要承担这个责任。有人应该当领导，有人应该当厕所的清洁工，其他人的命运甚至更糟，但是你可以当程序员，只是每天增加自己的时薪/技能。与计算机一起工作和与人一起工作是一种技能，很少有人同时具备较高的技能。

-其他程序员不应影响您。他们可以裸体工作，观看色情影片，做其他疯狂的事情-但这就是他们的生活和老板的痛苦。只需要求这样的工作条件，例如在家中或在带顶棚的房间中工作，您就会感到自己很完美并可以编写代码

-万一您的项目工作被团队中的某个人挡住，请在CC中与您的老板有礼貌地写信给他们。这很不好-“嘿，我正在等待您的功能str2int 2个星期，所以我什么都不做！”。这就是我的工作-“嗨，xxx。看来您无法向我提供功能str2int，所以我只是用自己的实现替换了它，虽然很慢，但大多数情况下都可以。如果要添加它-确认到此界面”。

我希望非标准答案可以帮助作者或其他人做好自己的工作，并保持幸福。

一个好的解决方案需要对工作环境有深入的了解。这个家伙到目前为止没有得到检查就逃走了，这一事实严重反映了这种情况。如果您得到管理层的支持，与这些人打交道非常容易。比那个家伙，糟糕的管理将是更大的问题。

我过去成功使用过的一种策略

• 让他对某事负责，并让他（和每个人）履行职责。每周/每天的状态检查会议，对高层有适当的可见度，可以确保他不会后退并乐于助人，同时让您由团队领导“处理”。我曾经做过共同领导，并确保他们是向我发送所有成员的每日状态检查的人。

• 进行绩效考核，就像团队的每个成员回答基本问题一样，例如他/她对同事的满意程度。这是一种政治手段，但如果他要承受所有人而不是您的压力，他可能会分手或相应地表现。不用说，您总是可以将不好的评估传递给上层。

这些就够了:)

我认为，我看到的大多数答案都集中在错误的问题上。

我不禁觉得OP幻灭了，这只是故事的一半

领导很难，我忍不住想知道，如果我在海报发布者的面前，情况永远不会演变成同龄人不尊重我的情况

开发人员不会向技术负责人“汇报”，他们会向经理报告，“技术领先”（就6人开发团队而言，最了解的人）不会分配给健康的团队，健康的团队团队有机地自我组织，人们自然成长为功能的所有者。在某些大公司中，出于各种偏离主题的原因，团队经常不自我组织是一个文化问题，请参阅jurgen apello的著作（noop.nl）以进一步阅读

给他肮脏的工作-编写文档。

您应该通过解释为什么他是最好的人来安抚他的自我：

• 文档需要传达全局信息，并且自然而然，其他开发人员都没有能力看到全局信息，也不必介意进行解释。只有像他这样的“建筑师”才能解决。
• 阅读代码要求理解其他开发人员以各种样式编写的任何类型的代码，并且要结合其他开发人员的所有技巧。只有像他这样的“专家”才能解决。
• 文档对于项目的成功非常重要，因此自然而然地，您希望最强大的团队成员（他）来接手。

或坚持写测试用例；可以提出相同的论点。

这有多个方面：

1. 他不会检查任何代码。
2. 他将不得不阅读和学习其他开发人员的代码。
3. 如果他不明白自己曾经有过，那就太好了。
4. 如果他确实知道自己曾经有过，那么在没有承认自己不是他一直声称的无所不知的超人类程序员的情况下，他就不能真正抱怨。

最有可能的是，他将在这里发布一个有关其团队领导如何反复出现的话题，而忽略了他有关如何改进代码的建议...在这一点上，我们谁都不会相信他（我们以前有过这种类型）并且会告诉他专注于阅读和理解各种代码，因为这是编写文档的人的核心技能。

我发现很多答案都非常谨慎。

请记住，您对自己的职业负责。这意味着通过同意与该人员合作，您表示您正在接受此任务和责任，并且您将能够管理该项目（和该人员）实现其成果。

如果您不认为自己可以做到，那就不要承担那个责任：让他分配到另一个项目，或者要求他们在另一个项目上给您领导职位。

我知道您的问题是关于“如何与这个人打交道”的，但是根据您所写的内容，我觉得他不值得付出任何努力，您将忙于证明自己在这个新的领导职位上。

我也看过这种工作。有些人拥有额外的才能，显然已经上升到很高的位置，但是您必须记住他比您大。

所以尊重他。但是永远不要忘记您是团队负责人，您必须管理您的团队。您必须在.////团队之间保持适当的理解，然后继续。